是一个介绍如何利用思科先进技术解决客户难题的栏目。每期聚焦一个技术热点或应用场景，邀请资深思科技术专家深入浅出地介绍，为读者提供实用性强的建议。
上一期我们谈到 IT 即服务（ITaaS）转型能够帮助弥合由非服务化的 IT 造成的技术与业务间的鸿沟，并绘制了一张转型前后的 “ 效果图 ” 。在图中我们看到一套严密的服务交付系统有效地把业务流程各个环节与原先竖井化的 IT 运营资源联系起来，让企业各个利益相关方能够从提升最终业务成果的视角定量化地就 IT 服务的绩效、成本和未来 IT 能力规划进行充分沟通、达成共识，共同推进数字化转型的发展。从本期开始我们来看看这样的转型应当如何完成。
要设计一套联接业务和 IT 能力的服务交付系统，首先要进行端到端的服务分类和交付框架设计，然后制定和测量服务绩效、服务成本，并依据 ITaaS 模型框架实现服务价值和业务成果的关联，这个过程需要建设一支与原有组织架构并行的虚拟团队 —— IT 服务交付团队，并在他们的带领下，重塑一种以服务为中心的 IT 文化，比如业务成果驱动型的 IT，以服务使用者为中心的价值评估，以定量化指标作为策略参考等等。下面是思科自身 ITaaS 转型的大致时间表：
首先是 ITaaS 的启动和规划阶段，各方需清楚地了解 IT 服务交付的现状，规划出理想的目标转型模式。
ITaaS 转型阶段 1 则是整个转型工作最核心的设计阶段，该阶段需要设计出转型工作的主要工件，最终将工件组合成 “ 服务组合 ”（Service Portfolio），并完成与之相适配的服务交付团队的角色设定，具体包括企业技术能力映射图（ETC）和数据引擎设计，服务分类系统设计，服务组合设计，服务交付角色和职责设计等等，详细的设计方法、策略考量和最佳实践可参阅《ITaaS 框架完全指南》[1] 。下面我们简单地了解一下这些工件的设计为何能帮助我们构建一套 ITaaS 的服务交付系统。
首先需要明确所谓 IT 服务是指 IT 为支持业务成果和为企业创造价值而交付的技术能力或其对应技术成果的逻辑集合。而传统的 IT 能力之所以不是服务化的，就是它们往往是下图这样的供应模式：
这种模式使得 IT 能力所服务的客户看到的是许多独立的技术 “ 竖井 ” ，而不是一个统一的服务提供者，一方面外界缺乏对技术架构如何支持业务成果或为企业创造价值的可见性，另一方面也没有可用的解决方案来全面衡量性能和成本，同时也无法评估 IT 支持工作的最终价值。
而 IT 服务则是把 IT 能力用下图的方式进行 “ 包装 ” ：
客户看到的是针对特定业务目标的 IT 能力的逻辑抽象（即特定的 IT 服务），具备有机的层级结构，将业务对 IT 能力的需求与实际的 IT 服务功能（以及它们背后的 IT 资产）连接起来。抽象后的 IT 服务非常适合实现服务负责人制，该负责人具备业务利益相关方的业务流程、业务目标和发展优先级等业务知识，在服务交付中会依据之前的框架在整个 IT 组织中持续推动服务交付，维护多方交流的平台以实现服务绩效和成本评估，协调资源实现服务质量保证，担当业务发展的可信顾问。
这一抽象层的构建需要首先梳理出企业技术能力映射图（ETC），一般是通过高阶的 “ 三线 ” 梳理法形成技术基础类、企业用户类、业务运营类等不同类别的技术能力列表和相关的上下文数据集。整个过程可以清晰地记录和梳理出企业所需的所有技术能力，它们将构成 IT 服务和服务链的雏形。ETC 梳理还能对当前的运营模式做出优化甚至一些创新，获得行业内新的竞争优势；能够定位出那些由不同 IT 资产提供的重复 IT 能力，避免低效冗余的重复建设；同时还让 IT 服务转型团队从一开始就能与业务团队紧密合作，为将来成为业务部门的 “ 可信顾问 ” 打下基础。
ETC 的输出还不是 ITaaS 所定义的 IT 服务，而是要在 ETC 的基础上通过服务交付分类系统（Service Delivery Taxonomy）方法的梳理，形成具备丰富上下文的 IT 能力相关数据，一个 ITaaS 的服务才被初步确立。下面就是服务交付分类系统的定义和例子：
